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怎样构建公平、自由的合作组织?

作者:有机会记者Jing

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《赋能手册》阅读笔记

前言

一些关于生态村和理念社区的研究表明,尽管人们的想法总是好的——要创造公平、自由、生态友好的生活,但是90%以上这样的社区都在初始阶段就夭折,至于失败原因,绝大多数都是因为冲突。人和人的相处必须这么难吗?怎么才能让一群有好想法的人一起和谐共事?这里要分享的《赋能手册》或许能给我们提供一些灵感。此书作者Starhawk有40多年合作组织领导和生活经验,她的分享不仅适用于生态村,也适用于其他各种“去中心化”的合作组织。

《The Empowerment Manual(赋能手册)》封面

《The Empowerment Manual(赋能手册)》封面

为冲突所伤的Rootbound生态村

位于加州奥克兰郊区的Rootbound生态村,由艾力和艾拉夫妇创立,初衷是提供一个生态友好的、让小家庭可以互相陪伴、孩子们能够健康成长的地方。这是一个合作居住形式的社区,建筑中采用了一系列的节能设计,每户有自己的私人空间,而公共空间是充裕和多功能的,包括社区餐厅、会客厅、无氯游泳池、有机菜园等等。

社区开始的初期,一切都是美好的。大家友好相待;邻居们轮流在社区食堂做饭,每一餐都美味而愉悦(这是社区的规则之一,大家轮流劳动);在“活动委员会”的筹划下,经常有集体出游的机会;公共空间不仅是社区内邻居的碰面地点,还吸引了其他地方的人来此开展丰富的活动……

直到半年后,来自“树人”环保组织的15位年轻人加入,社区氛围慢慢发生了变化。尽管这些热心的年轻人为社区做了很多事,但结果并不总是好的:“树人”们很愿意担任轮流在社区餐厅烹饪的任务,而一些忙碌的邻居正好找到了减轻负担的机会。艾力甚至出钱让年轻人们代劳烹饪,这样的行为引来了一些人的效仿。闲言碎语在社区散布着,“艾力他们觉得自己地位太高,不屑于做饭,不就是有钱有势吗?”

“树人”们做的饭都是纯素食,有时甚至用上了从超市捡来的废弃食材,这导致其他邻居大多时候对社区餐厅避而远之。大家见面机会越来越少。社区会议也越来越不那么受欢迎,甚至创始人自己因为工作的忙碌也越来越少参加。闲言继续散布着“他们已经不再关心社区,这只不过是个普通的地产项目罢了。”

直到有一天,为了给大家创造重新团聚的机会,艾拉和伙伴们筹划了一个户外派对。考虑到不同的需求,食材有荤有素,都来自生态农场。来参加派对的人很多。没想到的是,晚餐开始后,来自“树人”的派拉竟然以哭泣来抗议荤食的存在。当另外一位“树人”成员里克看到晚餐桌上用了很多一次性纸盘子,又看到自己的同伴伤心的表现,就开始跟派对筹备者争执,指责他们不环保。这些小事引起了越来越激烈的争吵,愤怒的里克把一位邻居推下了游泳池……

事情还没完,随后的几天,派拉把有动物屠宰画面的宣传单塞到每户的信箱里;各种负面言论开始通过互联网传播;一些妈妈们合伙抗议,说这里对孩子来说太危险,她们想要把所有“树人”都驱逐出去;而“树人”们当然是强烈反对这种意见……社区陷入了危机之中。

这可能是一个很特殊的冲突,但是在我们身边,也许就有过性质类似、具体细节不同的情况发生吧。遇到这样的事,你会怎么办?

以上的事例,社区名和人名是虚构,但冲突本身是真实的,这也是《赋能手册》开篇的故事。在其后的章节中,作者介绍了如何理解合作组织、如果引导沟通和化解冲突、如何平衡多样化的领导力、如何给每个人赋能等等方面的经验。每章都有能够在组织中合作开展的小练习。真实的案例把一系列理论串联了起来。

古老又新颖的合作组织

跟主流的等级制社会不同,Rootbound生态村这样的组织是去中心化的、倡导公平自由的合作组织。去中心化的合作不是新事物,相反,它很古老,很可能是人类进化的历史长河中使用最多的生活方式。

现代的合作组织虽然被边缘化了,但依然是无处不在。它可能是跟农民直接对接的消费者合作社;可能是反对强权的游行团体;也可能是经常周末共同出行的一群好同事;可能是一起建设社区菜园的园艺爱好者;或者是体制外学校、生态村、合作居住社区、转型城镇,等等。

当我们想要给社会带来积极改变时,当我们为自由、公正、和平而努力的时候,我们通常采用合作组织的形式。合作组织体现了全人类最珍视的一些共同价值。

合作组织是网状的

合作组织是网状的

虽然合作组织多种多样,但是他们有共同点:跟主流社会的金字塔型不同,合作组织的结构是圆形的网状。合作组织中通常有多个平行的领导角色,而充当这些角色的人并非是固定的,并且人们不依附于领导。没有位居顶端的大老板,没有人有绝对的掌控权。合作组织是为了共同目标而一起行动的同伴。收入差距不会很大,而人们最大的收获可能不是钱,而是用钱买不到的情感和智慧。

合作组织是民主的根基,如果有机会参与其中,会是一种解放的、赋能的、可能改变整个人生的经历。

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“能量出现的形式是循环、圆圈、螺旋、旋涡、脉冲、波浪、节奏等。极少有,甚至没有哪种能量是以简单的直线形式出现的。”——Starhawk

合作组织的“护身符”

我们有时会做出假设,以为只要一群志同道合的人聚在一起,有美好的愿望,就一定能把事情做成。事实呢?当然远非如此。

Diana Christian曾经对许多生态村和理念社区做研究,她发现,不管发起的领导者多么有远见、有想法,只有不到10%的新社区真正能够持续下来。而超过90%都在初始阶段就夭折,而绝大多数的夭折原因都是因为冲突(有时还伴随着法律诉讼)。

这是所有合作组织面临的最难的问题之一。人是很难相处的!要不是这个困难存在,世界早就该被拯救好几百次了吧?事实上,在经历过数千年的等级社会之后,等级意识已经在我们心中根深蒂固了。要改变这种意识,是需要付出非常多的努力的。

要成为一个可持续的合作组织,得先学习如何用好“合作组织护身符”——

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首先是愿景之圆:圆圈代表愿景,也代表整个组织的结构。愿景就像是一个目的地——你希望生活在一个什么样的地方?这是其他所有一切的“容器”。

护身符的四个方向北、南、东、西、分别对应四种自然元素“土、火、气、水”,这些元素分别对应“责任、权力、沟通、信任”

纵向的线代表“行动”,在这条线的一端是责任,另一端是权力。当权力和责任达到平衡,有效的行动才有可能。当人们去担当责任,做出承诺并且信守承诺,犯错并且为错误负责…… 他们就自然而然会获得权力。而去做事的人需要被给予权威性。只有拥有一定的权力后,他们才能真正履行自己的责任。权力和责任的平衡使得有效的行动成为可能。

横向的线代表“学习”。这条线的一端是信任,另一端是沟通和可信度。为了创造信任,为了超越我们惯用的输赢二元对立,我们必须转换沟通的思维和方式。从主张转向探求,不要只维护自己的观点,而是以开放的心倾听他人。这样,就能够形成一个学习型的组织,让每个人都能够得到成长。

如果在愿景的基础上,责任和权力、沟通和信任之间都形成平衡,那么在这个圆形的中间,就会出现连接、爱和社群。一旦失衡,震动和损害就难以避免。文章开头提到的Rootbound生态村,不仅没有清晰的愿景,也没有形成责任和权力、沟通和信任的平衡,出现严重冲突,的确是不可避免的,好消息是,补救是有可能的。

愿景之圆

如上文所说,愿景就是目的地。也许对于从没有见过的事物,我们是难以描述的。但是如果不把它描述出来,我们就永远无法去创造它。如果每个人有完全不同的目的地,那么总是要在岔路口分道扬镳的。

小练习:在一个合作组织中,每个人坐下来静静地想象自己心目中的“目的地”,越详细越好,在这个理想的目的地中,人们的衣食住行都是如何进行的?生态环境如何?休闲时光如何度过?有哪些冲突和挑战,人们又如何去面对?……随后,大家互相分享彼此的想象,在各自的目的地中,有哪些相同和不同的元素?对于不同,我们如何看待?(在《赋能手册》中,有练习的完整版。)

愿景之圆中所包括的,除了愿景本身之外,还有价值观、短期目标、意图、组织公约等等。这些都不是单独某一个人的想法,而是由合作组织的成员一起来共同设计的(否则后期一定会有分歧)。本书中提到了详细的设计方法。

所有这些构成了合作组织存在的“容器”。就像水杯对于水的作用一样,既是限制,也是支撑和保护。假如没有限制的话,水就会泼洒一地。当一个合作组织需要做决定、或者选择新的行动的时候,都需要以这个“容器”为考量。“限制”是“自由”的前提。

愿景之圆不仅是“容器”,也是一层“膜”,可以把它想象成细胞膜——它将细胞内外连通。对于一个组织,清晰的“愿景之圆”能够吸引越来越多理念相通的人,并且将实在不合适的人排除在外。多样性需要得到尊重,但是一个组织中不可能容纳某些天生不可调和的多样性。

有了愿景之圆,才能接下来考虑合作组织的另外四个要素的平衡:权力和责任、沟通和信任。

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权力的多种形式

很多冲突来自跟权力有关的问题。对于合作组织来说,当权力和责任形成平衡,这个组织才能够进行有效的行动。但是要找到这种平衡,必须首先理解“权力”。

权力并不是只有一种,而是有许多种不同的形式。

在等级社会,我们最熟悉的权力形式是“强制权力”(power-over/coercive power)。掌权者控制几乎所有资源,可以聘用或者解雇,进行约束和处罚,人们通常习惯于依赖这种权力。

对于合作组织来说,强制权力是需要被尽量避免的。合作组织没有一个大老板来聘用或者解聘雇员;决定都是以合作的方式来制定的。这也就意味着,没有哪个人是被所有人依赖的,没有“超人”、“救世主”的存在。

合作组织中非常重要的权力形式是“内在权力”(power-from-within),也叫做“赋能”(empowerment),内在权力是指个人、组织或社区把握自己生活、实现自己目标的能力。它不是集中在某个人或几个人手里,而是每个人内在都拥有的,只不过有的时候没有显现出来。被“赋能”的人能够掌控他们自己的生活。他们是行动派,即便面临挑战也要行动,因为他们知道,他们有权力和义务为自己的信仰和追求而生活。

赋能是来自内心的。但是适当的社会环境能够帮助人们赋能。运行良好的合作组织,就是最适合赋能的沃土。

当拥有内在权力的人聚在一起工作,他们就拥有了“集体权力”(collective power),也就是我们通常说的“团结”。每个人都知道自己不是孤独的,而是有一个值得信任的社群。我们不必喜欢社群里的每个人,但是整个社群是朝向共同目标前进的。

还有第四种权力,是“社会权力”(social power),也就是我们常说的影响力、等级、地位或是权威性。在一个组织,我们是否被倾听?我们的意见有多少分量?是否受到众人尊重?这些都属于社会权力的范畴。

有的社会权力是后天努力得来的。但与生俱来的社会权力就是“特权”(privilage),这不是我们努力获得的,而是天生就有的,比如种族、性别、社会阶层、继承的家族遗产等都可能决定一个人的“特权”。

许多合作组织的严重冲突都和社会权力有关。合作组织通常会尝试着消除强制权力和特权。但是,如果把强制权力和社会权力混淆,或者是把天生特权和后天努力得来的权力混淆,就有可能损害组织成员的内在权力。

合作组织是公平(fair)的,但不可能是人人平等(equal)的。我们需要找到限制特权的方式,但是也要鼓励人们用积极方式来获取社会权力、尊重和奖励。

没有大Boss,让权力流动起来

一个运作良好的合作组织没有大boss,但并不等于没有领导。恰恰相反,它可能有很多的领导。合作组织中的领导力不是聚集在某一点的,而是分散、流动的、多样化的。

在常见的等级制组织中,从高到低有很多正式的领导角色,而充当这些角色的人通常是在很长时间内都固定不变的。

合作组织也有很多正式的领导角色,但充当这些角色的人不是长期固定的。特别是当某个角色(比如会议引导员、媒体发言人等)会带来比较多的社会权力时,充当这个角色的人就更加需要频繁更换。当然不仅仅是更换这么简单,一旦一个组织决定采用去中心化的形式,那么有计划的培训和辅导就是必须的,以让更多人能担当不同的领导角色。当然,某些特别的角色,比如出纳、建筑设计等,只能交给有专业技能的人。

在Rootbound生态村,创始人艾力其实并不想一直掌握很多权力,他内心是愿意让权力流动起来的,同时其他人也的确渴望拥有更多权力,但是他们一直缺乏一定的机制,不知道具体怎么去做,导致艾力自己累得不轻,其他人则持续地感到不满。

小练习:回想一下,在你的生活或者工作中,是否出现过权力被公平分享的情况?当时发生了什么?你感受如何?人们是如何相互连接、相互帮助的?有什么样的价值观?是否有可能把这样分享权力的时光重新带回现在的生活中?

6种领导力风格

提出“情商”理论的心理学家丹尼尔·戈尔曼总结了这六种领导力风格。其中没有哪种是最好或最坏的,而是各有利弊,各自能够在不同的情况下发挥作用:

愿景型:“我用远大的愿景来激发人们的灵感。” 比较适用的情况有比如:当组织发起时,当需要找到新的方向,当结构重组或改变使命时等。
可能的失衡:愿景需要实际的支撑。如果眼光太过长远,可能对组织的要求过高,以至于不是激发灵感,而是让人难以承受。

辅导型:“我帮助人们发展才能和强项并克服弱点。”关心每个人,鼓励每个人尝试新的行动,当人们犯错误的时候也能提供“缓冲”般的支撑。比如在刚刚遭受创伤的社区,一对一的辅导就比一对多的告诫要有帮助得多。
可能的失衡:如果做法不当,有可能会牺牲集体利益来满足被辅导者个人成长的需求。

亲和型:“我帮助人们进行合作,构建彼此的友情。”此种领导力风格有利于构建稳固的团队。当组织陷入冲突、遭受强大的压力或者是意见相左的时候,“亲和型”的领导力都能发挥很大作用。
可能的失衡:如果做法不当,可能难以给予建设性的反馈,可能宽恕一些损害组织和谐的行为。

民主型:“我倾听每个人,并且让他们参与和自己有关的决策,我欢迎反馈以及建设性的批评。”民主的领导能够创造包容和开放参与的氛围。
可能的失衡:在必须做出决定的关头,可能有决断力不够的情况。

另外两种领导力风格通常不是合作组织中常用的,但是也有各自的价值:

领跑型:“我制定高标准和高速度。”这类领导力驱使组织更快地完成更多的任务。当组织面临很大挑战、即将到来的任务期限时,领跑型领导力是比较有效的。但是这样的状态最好不要进入到每一天中成为常态。

指令型:“我发出指令并且保证秩序。”这是我们最熟悉的领导风格。在合作组织,指令型领导力不被鼓励,但是一旦遇到紧急情况(比如紧急的自然灾难),指令型领导力却也能显现出积极价值。而一旦紧急情况退去,指令型领导力也就得“隐退”了。

小练习:这六种领导力中,你最熟悉的、最常用的是哪些?最不常用、或者最不喜欢的是哪些?回想你所知道的高效的合作组织,他们如何运用这些不同风格的领导力?

权力通常有集中的趋势。一个合作组织中,即便是最温和的领导,也有可能不知不觉地掌握住太多的权力。当权力停止流动,组织一般就停滞不前了,甚至发生冲突、分裂。

防止权力过分集中,需要事先在组织中形成一系列的规则,包括:限制一个人所能负责的项目数量;在多个人之间分担责任;轮流执行某个职务;培训和辅导等等。

权力-责任达到平衡的组织的特征

  • 有清晰的、大家都同意的决策过程和结构。
  • 对于人们如何才能获得决策权,需有清晰的共识。
  • 对于人们如何承担任务和责任(特别是新的任务和责任),需有清晰的方法。
  • 清晰的责任结构——做事的人需要知道如何、何时、对什么人做汇报。
  • 每个人担当责任的同时,能获得多大程度的权力,对此需有共识。
  • 公平、透明的奖励机制。
  • 为了让每个人有能力担当更多责任,需要进行有计划的培训和辅导。

对于Rootbound生态村的冲突问题,不是简单的分析可以描述。但是明显的问题是缺乏清晰度。有很多不同类型的权力(明显的和隐形的)搅和在一起,没有人知道如何把它们理顺。但仅仅去看权力的问题,并不能带来多大的改变。权力、责任的平衡必须跟沟通、信任的平衡相联系之后,问题才有可能解决。

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让沟通成为学习的桥梁

对于任何组织来说,沟通都处在核心的位置。对于合作组织来说尤为如此。但是很多时候,陈旧的、低效的沟通方式经常导致冲突的产生,并且损害信任和连接。改变我们的沟通模式,是非常重要的行动之一。

在金字塔形的等级社会,沟通是单向的,比如如果我是中层管理者,我知道跟谁汇报,也知道谁会跟我汇报。

但是合作组织是网状的,没有一个顶端的领导者,这使得沟通变得非常复杂。而一类常见的冲突来自沟通中被“遗漏”(通常是无意中被遗漏)的人。

当然,合作组织也可以顺畅地工作,但前提是他们需要很仔细地、有意识的沟通。

合作组织通常都反对阶级主义、种族主义或是其他形式的歧视。但是可能在不知不觉中,我们会无意识地采用有利于特定种族或特定阶级的沟通方式。所以,首先需要对各自已经习惯的沟通方式形成清晰的意识。

一些强化特权的沟通方式有:打断他人、以主观判断来改变别人的原意、自我中心、把他人的好想法据为己有,等等。另外一些常见的、但需要避免的沟通方式有:背后议论、散播谣言、找替罪羊、强调非黑即白、责备、羞辱、贴标签、威胁等等。

许多这些方式都来自我们脑海中根深蒂固的“单边控制”(Unilateral Control)模式。这种模式带来的一些假设是我们通常很熟悉的:只有我才了解情况,跟我意见不同的人根本就不懂;我是对的,不同意我的人都是错的;我的动机纯洁,其他人并非如此;我的感受是由他人造成的,我的感受跟我自己的假设无关……

当我们认定一件事非黑即白,就像在Rootbound的冲突中那样——如果认为吃肉就是不道德的,只有吃素才是对的,不愿意倾听他人,那么开放的讨论和沟通就不太可能发生。

如果合作组织中大部分人通过学习,意识到这些沟通方式的问题所在,那么即便少数人偶尔采取这样的方式,也能够得到及时的引导,而不是任其发展。

要想让一个合作组织可持续,必须转换看问题的方式,将挑战和冲突看做学习的机会,而不是你死我活的“战场”。我们的目标不是赢得“战争”,而是从每一个人、每一件事中学习,共同获得成长。如果能够有系统观、认识到彼此的深层需要,分享共同的愿景和目标,我们就能够成为学习型的合作组织,这样的组织能够滋养每个人,工作也是更高效的。

对合作组织有益的沟通方式

倾听:我们可以同意或不同意,但是要给予他人的观点以充分的关注和不加评判的倾听。

学习和探求:当面对不同的意见,想想看,我们能从中学到什么?我们是否可以验证一些推论和假设,把每个人都当做老师?

建设性的冲突:把人和观点区分开。一旦有冲突,不要针对人,而仅仅将专注点放在观点上。比如社区会议中大家可以针对各种观点各抒己见,而不是指责持某些观点的人,这样可能让一个组织显得非常有活力和创造力。

建设性的批评:批评可以有,但需要有利于人与人的关系,批评需要是具体的、及时的、有可行性的、私密的(除非提前协商好可以公开)。

直接面对:当冲突发生,当事人需要面对面直接交流,不要在网络上争吵。如果当事人自己无法解决,就去寻求调解帮助(合作组织需要达成一定的规则,以保证冲突发生时,当事人能够愿意寻求调解)。

辅导和学习:每个人都可以互相支持,“每个人都是老师,每个人都是学生”,让彼此获得更多的成长。

注意:本书作者一再强调,尽可能的面对面沟通(实在没办法的时候就用电话)。不要试图在网络上(包括即时信息、社交媒体、邮件等)化解冲突,否则事情可能被搞得更糟。

书中还提到非常多有效的沟通方式,包括小编之前分享过的非暴力沟通(爱的语言),以及化解不恰当的推测的方式、怎样引导那些用言语攻击我们的人转而提出建设性批评等等。

书中还引用到,在《The Skilled Facilitator(资深引导师)》一书中,Roger Schor提出有效沟通的9个准则

  • 验证假设和推论。
  • 分享所有相关的信息。
  • 沟通中要给予具体的事例,对于关键词语的含义需要达成共识。
  • 解释推理过程和意图。
  • 专注于需要和感受,而不是结论和评判。
  • 以开放的心态学习,做出结论之前先进行学习和探求。
  • 共同设计解决冲突的方式。
  • 讨论那些“不可言说”的问题。
  • 设计适当的决策方式,以鼓励人们尽量多地参与进来。

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构建信任

为了构建信任,首先需要彼此了解,我们需要有机会分享彼此的故事、感受、在目前的组织以外的生活。一些可以多人共同参与的休闲活动,包括野外远足、露营、户外派对、一起营造菜园等等,都是人与人连接的方式。共同完成一项工作时,当我们看到他人做出承诺并信守承诺,信任会由此产生。而当组织与外界发生冲突,或者组织内部发生冲突,如果能以合适的方式对待,信任感会极大地增强……

另外,如果能够有一些仪式和庆祝(包括传统的或新型的),以加固我们最珍视的那些共同价值观,让人们不仅从思想上连接,也从心灵层面连接,对于构建信任也有不可忽视的作用。

由Starhawk和她的伙伴们发起的,一年一度的螺旋舞仪式

由Starhawk和她的伙伴们发起的,一年一度的螺旋舞仪式

不是改变人,而是改变组织结构

我们生活中,当冲突出现,常见的第一反应往往是“人有问题”,继而想要改变(或驱逐/惩罚)这个人,结果呢?从长远看,冲突并不能因此减少。

Rootbound生态村发生的冲突也是类似的,虽然一些妈妈在事后强烈要求把“树人”都赶走,但是当大家冷静下来看,发现其实真正有问题的不是某些人,不是把他们赶走就能解决问题的,因为整个组织缺少合适的结构。

实际上,改变组织的结构,比改变人要容易太多了。就像一定的环境适合特定的作物生长一样,我们需要设计一种组织结构,来为特定的行为制造“生长”条件。如果没有一个这样的结构,负面的行为就会很快生长蔓延,将正面的行为挤出去。要改变现状,必须先改变某些行为生长的“土壤”(组织结构)。

以种植有机农田之心来对待合作组织中的冲突

我们来比较两位不同的农民:农民甲采用的方式是常规农业,当虫害出现的时候,她立刻用上了有毒化学药品,害虫和益虫一起死光光。而因为益虫的消失、土壤缺乏活力,未来注定还是会反复出现大规模的虫害。

而农民乙采用的是有机农业。她知道,要培养健康的作物,必须先培育健康的土壤。当看到很多虫子在吃菜叶,她不会用杀虫剂,而是会思考:“嗯,是不是哪里失衡了?这群虫子能告诉我什么信息?”因为注重生态系统的健康,虫在这里通常不会成灾。

运行一个合作组织,就跟做有机农业一个道理。我们需要创造合适的生态环境(组织结构),在多样化的物种(多样的观点)之间形成平衡。冲突仍然会出现,但不会是毁灭性的,而是会成为一个信号、一个学习的机会。冲突会成为帮助整个组织进一步发展的契机。

有机农民常常会说,自然界是没有“害虫”“益虫”之分的。这样的观点在合作组织管理中也是通用的。在常见的观点看来,冲突中总有一方是“对”的,另一方是“错”的。实际上,有很多冲突其实是“对VS对”,双赢是有可能的。每个人都有相同的需要,只不过达成需要的方式不同。当我们把目光更多专注于相同、而不是专注于不同,冲突的解决就会向前更进一步了。

《赋权手册》中,还用比较多的篇幅介绍了调解冲突的方法,怎样帮助那些“特别难对付的人”融入社区,以及其他一些成功的合作组织的案例。此处就不详述了。至于Rootbound生态村的冲突是如何得到解决的,小编也不剧透,有待大家去书中阅读。

结尾的话

小编关于生态村的学习还在进行中,近期的两点感受是:首先,关于生态村,在国内比较受关注的热点话题有比如生态农业、建筑、环境修复、乡村旅游等等,但和社群有关的话题还没有得到足够重视,比如如何让更多人自发地进行积极的行动?如何在观点和背景都非常多样化的人之间建立紧密的连接?怎么在一个等级制度根深蒂固的社会建立公平的合作组织?……在我参与的生态村构建工作坊中,老师做了统计,的确同学们感觉到自己大多数的弱项集中在“社群”这一领域,当然这不是短期就能解决的,需要我们非常多的学习和实践。

二是,在国际范围内,那90%早期夭折的生态村,以及持续下来的生态村中的各种冲突,给我们留下了很宝贵的经验。这些经验总结,其实适用性很广泛,小到家庭,大到学校、公司、乃至整个城镇或村落,都可以用得上,生态村运动的影响力,绝不限于生态村以内,这让我对于进一步的学习更加有兴趣——尽管不一定长期住在生态村中,但学习的收获对于自己仍然会适用。

我们如何对待自己的身体、心灵、土地、农作物、社群……看似是迥然不同的领域,其实都有相通的道理。之所以要采用合作而不是等级制的模式来构建生态村,是因为合作的模式更符合自然界的生命规律。而转变的方法,不在外界,而在每个人的内心。“种子”一直就在那里,只是需要合适的土壤和气候环境。这个合适的环境,单凭个人创造是很缓慢的,需要更大范围的滋养。这就是合作组织(包括生态村)的可贵之处。

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“我们都渴望回到一个我们从没到过的‘家’。这个地方一半来自回忆,一半来自想象。我们只是偶尔瞥见她。这个‘家’就是社区。在这里,人们会以敞开的双臂迎接我们。当我们走进,会看到人们眼底的光芒。当我们找到自己内在的力量,喝彩声随之而来……这是疗愈之圆,友谊之圆。这是我们能获得自由的地方。”——Starhawk

Starhawk

Starhawk

PS. 《赋能手册》的作者Starhawk原名Miriam Simos,于1951年出生于明尼苏达州。专注领域包括生态女权、原住民文化、地球灵性、朴门永续设计等。其他代表作有《The Spiral Dance(螺旋舞)》、《The Fifth Sacred Thing(第五圣物)》、《The Earth Path(地球之路)》等等。

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图片来源:Starhawk.org

有机会记者Jing
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